To nie "trudna atmosfera", to przemoc.

Zainspirowany powstaniem fundacji SoWe, której misją jest wspieranie oraz podejmowanie działań na rzecz osób dotkniętych mobbingiem w miejscu pracy, o czym wspominałem również na swoim profilu LinkedIn (tu link), odczuwam potrzebę pójścia o krok dalej w tej dyskusji. Chciałbym poruszyć temat trudny i niewygodny dla osób z otoczenia zawodowego mobbera. Mam na myśli sytuacje, w których świadkowie codziennej przemocy łagodzą jej obraz, tym samym pośrednio pozwalając na jej eskalację.

Współczesne środowisko pracy, z pozoru zorientowane na rozwój jednostki, poszanowanie jej godności oraz dobrostan psychiczny, jak wiemy wciąż pozostaje miejscem, w którym dochodzi do systemowych naruszeń tych wartości. Tak, jak wciąż mówię o mobbingu, czyli o formie przemocy psychicznej charakteryzująca się długotrwałym, uporczywym i celowym nękaniem lub zastraszaniem pracownika. Zgodnie z art. 943 § 2 Kodeksu pracy, mobbing to działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników. Ta prawna definicja, jakkolwiek precyzyjna w sensie legislacyjnym, nie oddaje jednak w pełni wymiaru zjawiska, który obejmuje przewlekły stres, utratę poczucia bezpieczeństwa, destrukcję tożsamości zawodowej oraz skutki natury psychosomatycznej.

Pomimo istnienia wyraźnych ram prawnych i coraz częstszej obecności pojęcia mobbingu w dyskursie publicznym, temat ten pozostaje w praktyce zawodowej niepokojąco przemilczany, trywializowany lub celowo rozmywany. Pracownicy, menedżerowie, a nawet działy HR, zamiast nazywać zjawiska po imieniu, skłaniają się ku używaniu eufemizmów takich jak „konflikt interpersonalny”, „problemy komunikacyjne”, „trudna osobowość przełożonego” czy „brak dopasowania kulturowego”. Tego rodzaju językowy kamuflaż zaciera granice pomiędzy zwykłymi nieporozumieniami a systemową przemocą, co skutecznie osłabia wrażliwość społeczną na symptomy mobbingu, uniemożliwiając podjęcie adekwatnej reakcji instytucjonalnej i emocjonalnej.

Zmiękczanie języka wokół mobbingu nie jest jedynie kwestią semantyczną, ale ma wymiar głęboko systemowy. Prowadzi ono bowiem do jego stopniowej normalizacji, czyniąc przemoc zjawiskiem codziennym, oswojonym, wręcz „naturalnym” elementem życia zawodowego, co w konsekwencji prowadzi do braku reakcji ze strony otoczenia oraz instytucji odpowiedzialnych za bezpieczeństwo pracowników. Gdy przemoc traci swoje imię, staje się niewidzialna i jako taka, jeszcze bardziej niebezpieczna. Celem niniejszego opracowania jest analiza mechanizmów językowego i kulturowego zmiękczania zjawiska mobbingu oraz wskazanie, dlaczego powrót do jednoznacznego nazywania go przemocą jest niezbędny, jeśli chcemy skutecznie przeciwdziałać jego dalszej eskalacji.

Mobbing to przemoc, a nie „trudna współpraca”

Relacje osób będących ofiarami mobbingu ujawniają dramatyczny rozdźwięk między ich wewnętrznym doświadczeniem a sposobem, w jaki środowisko zawodowe interpretuje ich sytuację. Pracownicy opisujący systematyczne poniżanie, ignorowanie, ośmieszanie, odbieranie kompetencji, zlecanie zadań niemożliwych do wykonania, izolowanie od informacji i zespołu czy publiczne kwestionowanie ich przydatności zawodowej, spotykają się nierzadko z reakcjami w rodzaju: „Nie przesadzaj, to tylko wymagający szef”, „W tym zespole wszyscy tak mają i trzeba się przyzwyczaić” albo „To po prostu konflikt interpersonalny, do którego trzeba dojrzeć”. Takie reakcje bagatelizują cierpienie ofiary, wręcz je unieważniają.

Zamiast mówić o „przemocy psychicznej” używa się określeń takich jak „niewłaściwa komunikacja”, „toksyczne środowisko”, „brak kompetencji miękkich”, „styl zarządzania” czy wręcz „trudna współpraca”. Z perspektywy lingwistycznej są to wyrażenia, które nie mają charakteru oskarżycielskiego ani jednoznacznie wartościującego. Są bardzo ogólnikowe, ambiwalentne, często relatywizujące. Tymczasem „systematyczna przemoc psychiczna”, „celowe zastraszanie” czy „znęcanie się psychiczne” to pojęcia silnie nacechowane etycznie i prawnie, jednoznacznie wskazujące na krzywdzący charakter działań i konieczność reakcji. Rezygnacja z tych określeń na rzecz „łagodniejszych” sformułowań nie jest więc neutralna, stanowi akt przemocy wtórnej wobec ofiary i buduje kulturę przyzwolenia.

Język ma bowiem funkcję nie tylko komunikacyjną, ale również społeczną i normatywną. To, jak mówimy o pewnych zjawiskach, wpływa na to, jak je postrzegamy, jak oceniamy ich wagę oraz czy i jak reagujemy. Zmiękczony, eufemistyczny język wokół mobbingu pełni funkcję maskującą, pozwala utrzymać iluzję harmonii w organizacji, przerzuca odpowiedzialność na jednostkę (np. ofiara jako „niedopasowana do kultury firmy”) oraz pozwala menedżerom i decydentom unikać trudnych decyzji związanych z przeciwdziałaniem przemocy. Tym samym język zamiast chronić, staje się narzędziem reprodukcji przemocy i jej normalizacji. Współpracownicy posługujący się takim językiem, stają się współodpowiedzialni za przemoc.

Dlatego tak ważne jest, aby w dyskursie o mobbingu powrócić do jednoznacznych, etycznie i prawnie ugruntowanych pojęć. Nazywanie przemocy przemocą nie jest przesadą, jest aktem odwagi i elementem budowania dojrzałego, odpowiedzialnego środowiska pracy. Rezygnacja z eufemizmów to pierwszy krok w kierunku skutecznej prewencji, sprawiedliwego rozwiązywania konfliktów i realnego wsparcia dla osób, które w strukturach zawodowych doświadczają cierpienia.

Przemilczanie i eufemizmy jako narzędzie tuszowania

Z doświadczenia pracy z osobami dotkniętymi przemocą w pracy wiem, że jednym z najgroźniejszych aspektów mobbingu jest jego systemowe tuszowanie poprzez mechanizmy przemilczania oraz stosowanie eufemizmów. Tego rodzaju praktyki są narzędziem obrony interesów struktury formalnej, gdzie nadrzędnym celem staje się ochrona reputacji, ciągłości operacyjnej i „dobrej atmosfery” na poziomie zarządczym, nawet kosztem zdrowia psychicznego i zawodowego funkcjonowania jednostki.

Istotną rolę w tym procerze odgrywają przełożeni oraz działy zasobów ludzkich (HR), którzy zamiast pełnić funkcję mediatora, obrońcy standardów i gwaranta etycznego środowiska pracy, przyjmują strategię minimalizacji, bagatelizacji lub formalistycznego rozmywania zgłaszanych nieprawidłowości. W praktyce sprowadza się to do działań takich jak: redefiniowanie mobbingu jako „konfliktu interpersonalnego”, odsyłanie ofiary do szkoleń z komunikacji interpersonalnej zamiast podjęcia interwencji wobec sprawcy, czy też sugerowanie, że „każdy ma prawo do własnego stylu zarządzania”. Taka postawa, choć pozornie neutralna, stanowi realne narzędzie tuszowania przemocy i budowania kultury instytucjonalnej obojętności. Jeżli nie pozwalamy na przemoc fizyczną, to dlaczego mamy mieć przyzwolenie na przemoc psychiczną?

Mechanizm ten znajduje swoje źródło w głęboko zakorzenionej kulturze organizacyjnej, w której władza przełożonego zyskuje status niepodważalny, a jej kwestionowanie jest uznawane za akt nielojalności lub wręcz zagrożenie dla ładu korporacyjnego. W takich środowiskach funkcjonuje nieformalna zasada „niezadzierania z przełożonym”, niezależnie od skali nadużyć. Temat przemocy psychicznej zostaje więc zepchnięty do sfery tabu, o niej się nie mówi, jej się nie dokumentuje, a osoby, które próbują ją ujawnić, doświadczają wtórnej stygmatyzacji. Ochrona sprawcy będącego nierzadko osobą z wysokiej kadry menedżerskiej, staje się ważniejsza niż ochrona ofiary, co prowadzi do strukturalnej reprodukcji nierówności i bezkarności.

Bolesnym narzędziem tuszowania jest też gaslighting, który przybiera postać systematycznego podważania percepcji i emocji ofiary. Wyrażenia takie jak „nie przesadzaj”, „wszyscy tu pracujemy pod presją”, „może jesteś po prostu przewrażliwiony/a” czy „to nie było zamierzone” mają na celu unieważnienie doświadczeń poszkodowanego, ale przede wszystkim przerzucenie odpowiedzialności na jego subiektywną interpretację zdarzeń. W efekcie ofiara zmaga się z realnym cierpieniem i zaczyna kwestionować własną ocenę sytuacji, co prowadzi do głębokich zaburzeń emocjonalnych, w tym obniżonego poczucia własnej wartości, stanów depresyjnych oraz lękowych.

Zamiast być narzędziem ochrony i przeciwdziałania mobbingowi, przemilczanie i eufemizacja są wehikułem utrwalania przemocy w strukturach zawodowych. Brak adekwatnych reakcji, językowego i proceduralnego nazwania rzeczy po imieniu, a także skupienie się na interesie instytucji zamiast na dobru pracownika, to czynniki, które pogłębiają problem, czyniąc z mobbingu zjawisko strukturalnie zakorzenione, trudne do wykorzenienia i destrukcyjne zarówno dla jednostki, jak i całej organizacji. A uwrzcie mi, to tylko kwestia czasu, kiedy organizacja się posypie...

Skutki dla ofiar: realne, a nie „wyimaginowane”

Doświadczenie mobbingu w miejscu pracy, jak już wspominałem, jest procesem głęboko destrukcyjnym. Wbrew narracjom bagatelizującym problem, skutki dla ofiar są realne, mierzalne i długofalowe, gdyż obejmują zarówno obszar zdrowia psychicznego, jak i fizycznego, a także wpływają na życie społeczne i dalszą karierę zawodową. Osoby dotknięte mobbingiem zmagają się z przewlekłym stresem, zaburzeniami lękowymi, depresją, a w skrajnych przypadkach z myślami lub próbami samobójczymi. Badania psychologiczne potwierdzają [1-6], że chroniczna przemoc psychiczna prowadzi do trwałych zmian w funkcjonowaniu układu nerwowego, pogorszenia zdolności poznawczych, a nawet do wystąpienia objawów zespołu stresu pourazowego (PTSD). Na poziomie somatycznym ofiary częściej zapadają na choroby układu krążenia, doświadczają zaburzeń snu, problemów z układem pokarmowym oraz przewlekłego bólu mięśniowo-szkieletowego, co stanowi bezpośredni efekt permanentnej reakcji organizmu na stres.

Konsekwencje te mają także wymiar społeczny, ponieważ mobbing izoluje jednostkę od zespołu, niszczy relacje interpersonalne w miejscu pracy oraz osłabia więzi społeczne poza nią. Ofiara, postrzegana jako „problemowa” lub „nieprzystosowana”, może doświadczać wykluczenia również w życiu prywatnym, gdyż przewlekły stres i spadek poczucia własnej wartości wpływają na zdolność do utrzymywania zdrowych relacji. W wymiarze zawodowym skutki są równie poważne: utrata wiary w swoje kompetencje, obniżenie efektywności, zwiększona absencja chorobowa, a w wielu przypadkach, rezygnacja z pracy i wycofanie się z aktywności zawodowej w danej branży.

Umniejszanie znaczenia mobbingu , wręcz sugerowanie, że problem jest „wyolbrzymiony”, działa jak katalizator pogłębiania traumy. Ofiara, której doświadczenie jest kwestionowane, zostaje pozbawiona przestrzeni do nazwania swojej sytuacji i szansy na uzyskanie pomocy. Prowadzi to do tzw. wtórnej wiktymizacji, czyli dodatkowego cierpienia wynikającego z reakcji otoczenia, które zamiast wspierać, podważa wiarygodność poszkodowanego.

Brak wsparcia w miejscu pracy dodatkowo wzmacnia proces izolacji. Gdy organizacja nie zapewnia skutecznych mechanizmów przeciwdziałania mobbingowi, a zgłoszenia ofiar pozostają bez reakcji, sygnał wysyłany do pracowników jest jednoznaczny: przemoc można ignorować, a jej sprawcy mogą działać bez konsekwencji. Ofiara, pozostawiona sama sobie, traci wiarę w sens podejmowania działań obronnych, a poczucie bezradności staje się dominującym doświadczeniem.

Dlaczego tak łatwo przymykamy oczy?

Dlaczego,mimo oczywistych sygnałów, realnego cierpienia ofiar i dostępności narzędzi prawnych, otoczenie tak często decyduje się na bierność? Odpowiedź wymaga uwzględnienia zarówno mechanizmów psychologicznych, jak i społeczno-organizacyjnych, które wspólnie tworzą złożony system sprzyjający ignorowaniu przemocy w miejscu pracy.

Na poziomie jednostkowym mowimy o mechanizmach obronnych, w szczególności jest to unikanie konfrontacji z rzeczywistością. Świadkowie mobbingu uciekają w pozorną neutralność, przekonanie, że „nie wtrącanie się” jest równoznaczne z obiektywizmem. W rzeczywistości jest to forma dystansowania się od problemu, która pozwala uniknąć dyskomfortu emocjonalnego i poczucia współodpowiedzialności. Przyznanie, że w naszym otoczeniu dochodzi do przemocy wymagałoby moralnego osądu sytuacji, oraz gotowości do działania, a to oznacza ryzyko utraty bezpieczeństwa zawodowego, pogorszenia relacji w zespole czy wejścia w otwarty konflikt z osobą o silniejszej pozycji.

Na poziomie strukturalnym zjawisko to wzmacnia społeczna normalizacja agresji w kulturze korporacyjnej i hierarchicznej. W wielu organizacjach zachowania przemocowe, podnoszenie głosu, publiczne krytykowanie, nadmierna kontrola, izolowanie, traktowane są jako element „wymagającego stylu zarządzania” lub „twardej szkoły biznesu”. W narracjach organizacyjnych agresja bywa wręcz uznawana za cechę lidera, a jej skutki, za „koszt konieczny” osiągania wyników. W takim kontekście nawet jawne akty mobbingu są niewidoczne, gdyż wpisują się w normę, którą pracownicy przyjmują jako nieodłączny element kultury pracy.

Kolejnym czynnikiem sprzyjającym bierności jest mechanizm zrzucania odpowiedzialności. W środowisku pracy często można usłyszeć, że mobbing to „sprawa między nimi”, „problem działu HR” lub „kwestia, którą powinien rozwiązać bezpośredni przełożony”. Tego rodzaju podejście pozwala jednostkom i zespołom unikać odpowiedzialności moralnej i praktycznej, przenosząc ciężar reakcji na inne podmioty. W ten sposób powstaje swoista próżnia odpowiedzialności, czyli przestrzeń, w której nikt nie czuje się zobowiązany do działania, a jednocześnie każdy, przynajmniej częściowo, staje się biernym uczestnikiem systemu przemocy.

Połączenie dystansowania się, kulturowej akceptacji agresji oraz instytucjonalnego przerzucania odpowiedzialności tworzy środowisko, w którym przymykanie oczu na mobbing jest zachowaniem powszechnym, a nie wyjątkiem. W praktyce organizacje reagują dopiero wtedy, gdy problem osiąga skalę kryzysu, którego nie można zatuszować, a wtedy koszty ludzkie i wizerunkowe są już nieodwracalne.

Jak przywrócić właściwe nazewnictwo i postawę społeczną?

Przeciwdziałanie mobbingowi wymaga skutecznych narzędzi prawnych i organizacyjnych, oraz zmiany sposobu, w jaki o nim mówimy oraz jak na niego reagujemy. Powrót do jednoznacznego, etycznego i prawnego nazewnictwa jest pierwszym krokiem ku odbudowie społecznej wrażliwości i realnemu ograniczeniu zjawiska. Aby to osiągnąć, konieczne jest podjęcie skoordynowanych działań na poziomie edukacji, komunikacji, kultury organizacyjnej oraz procedur.

Pierwszym filarem zmiany jest edukacja, rozumiana nie jako jednorazowe szkolenia obowiązkowe, lecz jako systematyczne, rzetelne i oparte na dowodach programy podnoszenia świadomości. Szkolenia dla pracowników i kadry menedżerskiej powinny obejmować nie tylko definicję mobbingu, ale również rozpoznawanie subtelnych form przemocy psychicznej, mechanizmów jej tuszowania oraz sposobów reagowania w roli świadka. Kampanie informacyjne prowadzone zarówno w ramach organizacji, jak i w przestrzeni publicznej powinny jasno komunikować, że mobbing to przemoc, a nie „trudna współpraca” czy „specyficzny styl zarządzania”.

Drugim elementem jest zmiana języka w mediach i komunikacji wewnętrznej firm. Język kształtuje percepcję, a eufemizmy utrwalają przyzwolenie na przemoc. Media, zarówno branżowe, jak i ogólnospołeczne, powinny unikać narracji relatywizujących zjawisko i nazywać je wprost. Podobna odpowiedzialność spoczywa na działach HR i zarządach firm. Dokumenty, komunikaty i raporty wewnętrzne muszą używać terminologii zgodnej z prawną i psychologiczną definicją mobbingu. Eliminacja „miękkich” określeń nie jest kwestią semantyczną, to kwestia etyki zawodowej, stanowi deklarację, że organizacja nie akceptuje przemocy.

Kolejnym krokiem jest budowanie kultury odwagi cywilnej. W praktyce oznacza to tworzenie bezpiecznych kanałów zgłaszania nieprawidłowości, ochronę prawną i organizacyjną dla sygnalistów, a także publiczne docenianie osób, które podejmują ryzyko ujawnienia przemocy. Odwaga cywilna nie jest cechą wrodzoną, rozwija się w środowisku, które daje gwarancję, że działanie w obronie wartości nie będzie wiązało się z represjami. Taka kultura organizacyjna jest jednym z najsilniejszych czynników prewencyjnych.

Ostatnim, ale również niezwykle istotnym aspektem, jest wzmocnienie procedur antymobbingowych, tak, aby funkcjonowały one realnie, a nie jedynie „na papierze” w formie dokumentu spełniającego wymogi formalne. Oznacza to zapewnienie niezależności organów rozpatrujących skargi, wprowadzenie jasnych terminów postępowań, zagwarantowanie transparentności ich przebiegu oraz realnych konsekwencji dla sprawców. Procedury muszą być tak zaprojektowane, aby ofiara miała poczucie bezpieczeństwa i realnego wpływu na proces, a organizacja pewność, że problem zostanie rozwiązany rzetelnie.

Przywrócenie właściwego nazewnictwa i postawy społecznej wobec mobbingu jest procesem wymagającym konsekwencji, determinacji i spójności działań. Tylko wtedy można stworzyć środowisko pracy, w którym przemoc psychiczna zostanie rozpoznana, nazwana i skutecznie wyeliminowana, a milczenie zastąpione solidarnością i reakcją.

Podsumowanie

Dyskusja o mobbingu, jeśli ma być skuteczna, nie może sprowadzać się do opisów przypadków czy przytaczania statystyk. Musi wiązać się z realnym wezwaniem do działania. Fundamentem tego działania jest odważna zmiana języka, którym opisujemy rzeczywistość. Hasło „Zmieńmy słowa, by zmienić rzeczywistość” nie jest w tym kontekście jedynie sloganem, lecz strategią interwencji społecznej. To właśnie język stanowi narzędzie kształtowania percepcji, a percepcja to punkt wyjścia dla decyzji i działań. Jeśli zatem mówimy o przemocy psychicznej w sposób zmiękczony, eufemistyczny, pozbawiony jednoznaczności, w istocie redukujemy jej wagę w świadomości zbiorowej i przenosimy ją do strefy niegroźnych „trudności interpersonalnych”. Tym samym pozbawiamy ofiary narzędzi, które mogłyby posłużyć im do obrony i domagania się sprawiedliwości.

Należy jednoznacznie podkreślić, że mobbing nie jest metaforą ani subiektywnym odczuciem przesadnie wrażliwej jednostki, jest realną, udokumentowaną i opisaną w literaturze formą przemocy psychicznej, której skutki są równie poważne jak skutki przemocy fizycznej. Jego konsekwencje dla zdrowia psychicznego, fizycznego i społecznego ofiary są potwierdzone w badaniach i obejmują długotrwałe, często nieodwracalne zmiany w funkcjonowaniu człowieka. Próby łagodzenia tego pojęcia poprzez zamianę słów na neutralne lub nieprecyzyjne nie są niewinnym aktem językowym, są formą współudziału w mechanizmach przemocy, ponieważ pozwalają jej trwać w ukryciu.

Milczenie i eufemizmy mają swoją cenę. Ta cena jest płacona przez ofiary, które nie znajdując jednoznacznego nazwania swojej sytuacji zostają same w procesie radzenia sobie z traumą. Izolacja, brak wsparcia instytucjonalnego oraz niechęć otoczenia do angażowania się w „cudze problemy” wzmacniają poczucie bezradności i osamotnienia. W tym sensie milczenie, podobnie jak aktywna przemoc, staje się narzędziem krzywdzenia, jest biernym, lecz skutecznym sprzymierzeńcem sprawcy. W świecie, w którym hierarchie organizacyjne, presja efektywności i mechanizmy obronne sprzyjają ignorowaniu krzywdy, odwaga cywilna zaczyna się od prostego, ale fundamentalnego gestu: nazwania przemocy po imieniu.

Dlatego też walka z mobbingiem wymaga, abyśmy jako społeczeństwo i jako uczestnicy życia zawodowego zrezygnowali z wygodnych sformułowań, które zacierają granicę między dopuszczalnym a niedopuszczalnym zachowaniem. To zadanie nie należy wyłącznie do ofiar, lecz do każdego, kto jest częścią środowiska pracy. Przywrócenie właściwego języka to pierwszy krok ku przywróceniu sprawiedliwości. To krok, który otwiera drogę do budowania kultury organizacyjnej opartej na szacunku, solidarności i realnej ochronie człowieka.

Jeśli w Twojej organizacji zjawisko mobbingu zdążyło się już zakorzenić, potrzebne jest szybkie, profesjonalne i skuteczne działanie. W takich sytuacjach warto skorzystać z wyspecjalizowanego wsparcia w ramach interwencji w kryzysie organizacji, które pomaga przerwać spiralę przemocy, odbudować zaufanie i wprowadzić trwałe rozwiązania systemowe. Więcej informacji o tej formie pomocy znajdziesz na stronie: https://www.solutio-care.pl/interwencja-w-kryzysie-organizacji.

W sytuacjach, w których instytucja nie jest w stanie zapewnić pracownikowi bezpieczeństwa, a procedury antymobbingowe okazują się nieskuteczne lub czysto formalne, pozostaje możliwość skorzystania z instrumentów zewnętrznych. Każda osoba doświadczająca mobbingu ma prawo zwrócić się do Państwowej Inspekcji Pracy (PIP), która może przeprowadzić kontrolę i wydać zalecenia naprawcze. Równolegle istnieje droga sądowa, czyli złożenie pozwu do sądu pracy w celu uzyskania odszkodowania lub zadośćuczynienia za doznaną krzywdę. Postępowania tego rodzaju, choć wymagają odwagi, determinacji i znajomości swoich praw, stanowią realny sposób na dochodzenie sprawiedliwości w warunkach, gdy wewnętrzne mechanizmy zawodzą.

Warto jednak mieć świadomość, że decyzja o wejściu na drogę prawną to nie tylko proces formalny, to przede wszystkim wyzwanie psychiczne. Wymaga ono zachowania wiary we własne kompetencje, zdrowej oceny sytuacji oraz odporności na presję ze strony otoczenia. Dla wielu osób pomocne okazuje się wówczas wsparcie w postaci profesjonalnego coachingu biznesowego i mentoringu, które pozwalają uporządkować priorytety, wzmocnić pewność siebie oraz opracować strategię działania dostosowaną do indywidualnych potrzeb. W takich sytuacjach zapraszam do skorzystania z mojej pomocy. Wspólnie możemy przygotować się do konfrontacji z trudną rzeczywistością, zachowując spójność wewnętrzną i klarowność celów. Więcej na temat coachingu biznesowego oraz mentoringu znajdziesz pod linkami:

Literatura:

[1] Dabu, B., & Draghici, A. (2013). MOBBING AND BULLYING IN BUSINESS ORGANIZATIONS AND CONSEQUENCES ON HUMAN HEALTH. Scientific Bulletin-Economic Sciences/Buletin Stiintific-Seria Ştiinţe Economice, 12(1).

[2] ASLAN, Ş., & AKARÇAY, D. (2014). The Relationship Between Mobbing and Employee Mental Health.

[3] Leymann, H., & Gustafsson, A. (1996). Mobbing at work and the development of post-traumatic stress disorders. European Journal of work and organizational psychology, 5(2), 251-275.

[4] Groeblinghoff, D., & Becker, M. (1996). A case study of mobbing and the clinical treatment of mobbing victims. European journal of work and organizational psychology, 5(2), 277-294.

[5] Nielsen, M. B., Tangen, T., Idsoe, T., Matthiesen, S. B., & Magerøy, N. (2015). Post-traumatic stress disorder as a consequence of bullying at work and at school. A literature review and meta-analysis. Aggression and violent behavior, 21, 17-24.

[6] Grotto-de-Souza, J., Pohl, H. H., & Aguiar-Ribeiro, D. (2023). Mobbing as a source of psychological harm in workers. Revista brasileira de medicina do trabalho, 20(4), 670.

[7] Zuschlag, B. (2001). Mobbing. Hogrefe Verlag.

[8] Warszewska-Makuch, M. (2005). Mobbing w pracy-przyczyny i konsekwencje. Bezpieczeństwo Pracy: nauka i praktyka, 5-7.

[9] Braungardt, T., Vogel, M., Schmiedeberg, J., & Schneider, W. (2013). Mobbing. Psychotherapeut, 58(3), 257-268.

[10] Majka, M. (2024). How leaders inspire their employees: A closer look at modern leadership practices. Linkedin.

[11] Atta, M. H. R., Waheed Elzohairy, N., Abd Elaleem, A. E. D. M. H., Othman, A. A., Hamzaa, H. G., El‐Sayed, A. A. I., & Zoromba, M. A. (2025). Comprehending the disruptive influence of workplace gaslighting behaviours and mobbing on nurses' career entrenchment: a multi‐centre inquiry. Journal of Advanced Nursing, 81(4), 1815-1828.

[12] Majka, M. (2024). Pathologies in Corporate World.

[13] Ergen, H., Giliç, F., Yücedağlar, A., & İnandi, Y. (2025). Leadership styles and quiet quitting in school context: unveiling mobbing as a mediator. Frontiers in Psychology, 16, 1538444.

[14] Majka, M. (2024). Understanding Quiet Quitting: A Modern Workplace Phenomenon. Linkedin.

[15] Majka, M. (2024). How Managers Can Transform Quiet Quitting into Quiet Thriving Among Employees. Linkedin.

[16] Majka, M. Taking Care of Your Well-being in the Corporate World. Linkedin.