Dlaczego managerowie nie powinni pełnić roli psychologów bez odpowiednich kwalifikacji?

Współczesne organizacje, funkcjonujące w warunkach wysokiej niepewności, złożoności i permanentnej zmiany, coraz częściej przypisują kadrze menedżerskiej odpowiedzialność nie tylko za realizację celów biznesowych, ale także za kształtowanie środowiska pracy sprzyjającego dobrostanowi psychologicznemu pracowników. Wraz z transformacją kultury organizacyjnej, wzrostem znaczenia kapitału ludzkiego i popularyzacją holistycznych modeli zarządzania, managerowie stają się nieformalnymi strażnikami zdrowia psychicznego zespołów. Zjawisko to jest szczególnie wyraźne w strukturach korporacyjnych, gdzie poziom stresu, wypalenia zawodowego oraz presji na efektywność jest ponadprzeciętnie wysoki. Rosnące oczekiwania dotyczące empatii, kompetencji interpersonalnych i emocjonalnego wsparcia sprawiają, że granica pomiędzy rolą lidera a nieformalnego terapeuty staje się coraz bardziej rozmyta.

W literaturze przedmiotu zjawisko to znajduje odzwierciedlenie w koncepcjach takich jak „wellbeing leadership”, czyli przywództwa ukierunkowanego na dobrostan pracowników. Model ten, opierający się m.in. na założeniach psychologii pozytywnej (Seligman, 2011), promuje ideę lidera jako promotora zdrowia psychicznego, pozytywnej atmosfery oraz indywidualnego rozwoju członków zespołu. Psychologia pozytywna, koncentrująca się na wzmacnianiu mocnych stron, budowaniu zaangażowania oraz poczucia sensu, znajduje coraz szersze zastosowanie w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Jednakże, mimo rosnącej popularności tych podejść, należy zwrócić uwagę na konieczność odróżniania narzędzi wspierających dobrostan psychiczny od działań o charakterze interwencyjnym czy terapeutycznym, które powinny pozostawać wyłącznie w gestii wykwalifikowanych specjalistów.

Mając na uwadze powyższe, w niniejszym artykule będę chciał udowodnić twierdzenie, iż angażowanie się managerów w działania imitujące praktyki psychologiczne – bez odpowiedniego przygotowania, kwalifikacji zawodowych oraz znajomości ram etycznych – stanowi potencjalne zagrożenie zarówno dla jednostek, jak i dla organizacji jako całości. Takie działania mogą prowadzić do błędnego rozpoznawania problemów psychicznych, naruszenia granic prywatności, a nawet pogorszenia stanu zdrowia pracownika wskutek nieadekwatnych interwencji. Co więcej, powierzanie managerom funkcji quasi-terapeutycznych może prowadzić do ich przeciążenia emocjonalnego, zwiększając ryzyko wypalenia zawodowego i osłabiając efektywność w realizacji ich kluczowych zadań menedżerskich. W dalszej części opracowania przeanalizowane zostaną granice kompetencji zawodowych, skutki ich przekraczania oraz alternatywne modele wsparcia psychicznego w środowisku pracy, które nie naruszają profesjonalnych i etycznych standardów działania.

Zakres kompetencji zawodowych: psycholog vs. manager

Zasadnicze różnice między profesją psychologa a rolą managera wynikają zarówno z odmiennych ścieżek kształcenia, jak i z fundamentalnie różnych ram etycznych, odpowiedzialności zawodowej oraz celów działania. Psycholog, jako przedstawiciel zawodu regulowanego, podlega ściśle określonym wymaganiom formalnym - obejmującym ukończenie studiów magisterskich z psychologii, często również specjalistycznych szkoleń podyplomowych, co daje prawa do wykonywania zawodu. Fundamentalne dla tej profesji są również zasady etyki zawodowej, opisane między innymi w Kodeksie Etycznym Psychologa (PTP, 2018) czy Ethical Principles of Psychologists and Code of Conduct opracowanym przez American Psychological Association (APA, 2017). Dokumenty te podkreślają konieczność respektowania granic kompetencji, ochrony prywatności, świadomości kontekstu relacji terapeutycznej oraz odpowiedzialności za dobrostan pacjenta lub klienta. Psycholog powinien posiadać wiedzę teoretyczną z zakresu mechanizmów psychicznych, jak również praktyczne umiejętności prowadzenia diagnozy, interwencji kryzysowej czy terapii - działania, które bez odpowiedniego przygotowania mogą przynieść więcej szkody niż pożytku.

Z kolei manager, jako osoba pełniąca funkcję kierowniczą w organizacji, działa w zupełnie innym obszarze odpowiedzialności zawodowej, której istotę opisują klasyczne ujęcia teorii zarządzania. Henry Mintzberg (1973) wskazuje, że manager pełni szereg ról interpersonalnych, informacyjnych i decyzyjnych, zorientowanych na utrzymanie efektywności operacyjnej, realizację celów strategicznych oraz organizację pracy zespołu. John P. Kotter (1990) podkreśla różnicę między liderem a managerem, akcentując u tego drugiego umiejętność planowania, organizowania i kontrolowania zasobów - w odróżnieniu od budowania wizji i inspirowania. W żadnej z tych klasycznych koncepcji nie pojawia się oczekiwanie, że manager będzie wypełniał funkcje terapeutyczne, ani tym bardziej przejmował odpowiedzialność za psychiczne zdrowie członków zespołu. Owszem, kompetencje interpersonalne oraz inteligencja emocjonalna (Goleman, 1995) są dziś uznawane za ważne komponenty skutecznego przywództwa, jednak ich zastosowanie powinno ograniczać się do zarządzania relacjami w ramach środowiska pracy, nie zaś do podejmowania prób leczenia czy rozwiązywania złożonych problemów osobowościowych pracowników.

Warto przy tym zaznaczyć, że posiadanie rozwiniętych kompetencji emocjonalnych, takich jak empatia, zdolność aktywnego słuchania, uważność czy regulacja własnych emocji, może znacząco wspierać managera w codziennej pracy z zespołem. Jednak te umiejętności, choć istotne w kontekście kultury organizacyjnej, nie są tożsame z kompetencjami psychologicznymi wymaganymi do prowadzenia interwencji w sytuacjach kryzysowych, rozpoznawania objawów zaburzeń psychicznych czy udzielania profesjonalnej pomocy psychologicznej. Brak świadomości tej różnicy, a tym bardziej jej ignorowanie, prowadzi do przekraczania granic etycznych, ale przede wszystkim do niezamierzonej krzywdy wobec osób szukających wsparcia, zwłaszcza w sytuacjach wysokiego obciążenia emocjonalnego lub psychicznego.

Skutki działania poza zakresem kompetencji

Działanie managerów poza zakresem ich formalnych i merytorycznych kompetencji, może prowadzić do szeregu negatywnych skutków zarówno na poziomie jednostkowym, jak i organizacyjnym. Przede wszystkim, podejmowanie prób diagnozy stanu psychicznego pracownika, interpretowanie jego zachowań przez pryzmat potocznej psychologii lub samodzielne „prowadzenie rozmów terapeutycznych” może skutkować błędnym rozpoznaniem źródła problemu. Zjawisko to wpisuje się w mechanizm iluzorycznej kompetencji, czyli przeceniania własnej wiedzy i umiejętności w zakresie, w którym nie posiada się formalnego przygotowania (Kruger & Dunning, 1999). Pracownik, który zgłasza problemy emocjonalne, a trafia na managera przekonanego o własnej skuteczności psychologicznej, może otrzymać pomoc pozorną, prowadzącą do pogłębienia trudności lub opóźnienia uzyskania realnej, specjalistycznej pomocy. Co więcej, błędne sugestie i interpretacje mogą wywołać tzw. efekt nocebo - sytuację, w której negatywna informacja lub oczekiwanie pogarsza stan psychiczny danej osoby, mimo braku rzeczywistej podstawy klinicznej.

Jednym z głównych zagrożeń wynikających z tego typu zachowań jest również wytworzenie nadmiernej zależności emocjonalnej pracownika od managera, co narusza fundamentalną zasadę równowagi w relacjach zawodowych. W relacjach tych obowiązuje hierarchia służbowa, a nie oparta na zaufaniu i neutralności relacja terapeutyczna. Próby jej imitowania prowadzą do paradoksu - manager, nieposiadający przygotowania do pracy z transference (przeniesieniem emocjonalnym), może nieświadomie wzmacniać mechanizmy zależności, co z kolei zwiększa ryzyko nadużycia pozycji władzy. Złamaniu może ulec także zaufanie do organizacji, jeśli pracownik zorientuje się, że jego osobiste informacje zostały potraktowane nieprofesjonalnie lub udostępnione osobom trzecim. Może to skutkować nie tylko pogorszeniem relacji z przełożonym, ale również urazem do całego systemu wsparcia organizacyjnego. Na gruncie prawnym zachowania te mogą stanowić naruszenie zasad ochrony danych osobowych (np. RODO) lub prowadzić do zarzutów o przekroczenie uprawnień służbowych.

Badania empiryczne potwierdzają ryzyko związane z powierzaniem managerom zadań wykraczających poza ich przygotowanie psychologiczne. W pracy Kuntz, Malinen i Näswall (2017) wskazano, że chociaż wsparcie ze strony lidera może mieć pozytywny wpływ na dobrostan pracowników, to przy braku odpowiedniego przeszkolenia może prowadzić do efektów odwrotnych - wzrostu stresu, niepewności i poczucia niewystarczającej pomocy. W innym badaniu (Skakon et al., 2010) zauważono, że liderzy, którzy podejmowali próby zbyt intensywnego zaangażowania emocjonalnego w sprawy pracowników, sami częściej doświadczali wypalenia zawodowego i obniżonej satysfakcji z pracy. Opisane w literaturze przypadki (np. case study przedstawione przez Ladkin, 2008) wskazują również, że managerowie nieświadomie mogą wikłać się w role „ratownika” i „powiernika”, z których trudno im się później wycofać bez szkody dla relacji zawodowej. Te obserwacje jednoznacznie wskazują na konieczność wyraźnego odgraniczenia roli wspierającego lidera od funkcji psychoterapeuty, nie tylko ze względu na skuteczność działania, ale przede wszystkim z uwagi na dobro uczestników relacji organizacyjnych.

Alternatywne podejścia zgodne z etyką i nauką

Organizacje powinny wdrażać strategie zgodne zarówno z etyką zawodową, jak i aktualnym stanem wiedzy naukowej. Ważnym elementem takiego podejścia jest rezygnacja z prób zastępowania specjalistycznej pomocy psychologicznej przez osoby nieposiadające odpowiednich kwalifikacji, przy jednoczesnym tworzeniu warunków sprzyjających dobrostanowi i poczuciu bezpieczeństwa w miejscu pracy. Jednym z najbardziej etycznych i efektywnych podejść w tym obszarze jest model określany jako Referral Leadership, zakładający, że rolą managera nie jest diagnozowanie i interweniowanie w sytuacjach kryzysowych, lecz umiejętne kierowanie pracownika do profesjonalnych źródeł pomocy, takich jak psychologowie, terapeuci czy wyspecjalizowane działy HR. Tego typu postawa lidera, oparta na świadomości własnych ograniczeń, stanowi przejaw dojrzałości zarządczej i odpowiedzialności etycznej. W literaturze zarządzania model ten zyskuje uznanie jako element „mądrej empatii” wyrażanej poprzez troskę, ale również respektowanie profesjonalnych granic.

Drugim istotnym filarem etycznego wsparcia psychicznego w organizacjach jest koncepcja psychological safety (Edmondson, 1999), rozumiana jako poczucie, że pracownicy mogą swobodnie wyrażać swoje myśli, obawy, wątpliwości i emocje bez ryzyka ośmieszenia, kary czy marginalizacji. Środowisko emocjonalnego bezpieczeństwa sprzyja innowacyjności i zaangażowaniu, umożliwia wcześniejsze rozpoznanie potencjalnych problemów emocjonalnych w zespole - nie poprzez próbę ich rozwiązywania przez managera, lecz poprzez otwarte i bezpieczne kanały komunikacji. W takim środowisku łatwiej o wczesne interwencje i naturalne kierowanie pracowników do odpowiednich źródeł wsparcia, ponieważ nie funkcjonuje bariera strachu czy wstydu. Psychological safety nie wymaga od managera kompetencji terapeutycznych, ale kompetencji komunikacyjnych, empatii i umiejętności słuchania, co pozostaje w zgodzie z jego rolą zawodową.

Obok powyższych strategii, organizacje powinny inwestować w strukturalne formy wsparcia psychicznego, takie jak Employee Assistance Programs (EAP), czyli programy oferujące pracownikom dostęp do anonimowych i profesjonalnych konsultacji psychologicznych, porad prawnych czy usług doradczych. EAP są standardem w wielu krajach rozwiniętych, a ich skuteczność w prewencji wypalenia zawodowego, absenteizmu oraz w poprawie ogólnego dobrostanu pracowników została udokumentowana w licznych badaniach empirycznych (Attridge, 2009). Dzięki EAP pracownicy mogą uzyskać pomoc w bezpieczny i kompetentny sposób, a managerowie są odciążeni z roli, do której nie są przygotowani.

Rola organizacji i działów HR

Odpowiedzialność za tworzenie skutecznego i bezpiecznego systemu wsparcia zdrowia psychicznego spoczywa przede wszystkim na instytucjonalnym poziomie, w tym na działach HR, zarządzie oraz wyspecjalizowanych komórkach odpowiedzialnych za kulturę organizacyjną i rozwój pracowników. Tylko systemowe ujęcie tematu, obejmujące zarówno odpowiednią politykę, jak i realne zasoby, może stanowić alternatywę dla nieformalnych, często nieadekwatnych i ryzykownych prób wspierania pracowników przez managerów.

Jednym z elementów takiego systemu jest świadoma i kompleksowa polityka wellbeing, która wychodzi poza doraźne działania i tworzy spójne ramy dla prewencji, wsparcia oraz reintegracji pracowników doświadczających trudności emocjonalnych lub psychicznych. Polityka ta powinna zawierać konkretne procedury, w tym mechanizmy anonimowego zgłaszania problemów, dostępność konsultacji ze specjalistami, promocję zdrowia psychicznego oraz jasno określone ścieżki reagowania w sytuacjach kryzysowych. Szczególnie istotne jest uwzględnienie profilaktyki wypalenia zawodowego, które – według klasyfikacji WHO (ICD-11) jest uznane za syndrom wynikający z chronicznego i niewłaściwie zarządzanego stresu związanego z pracą. Organizacje, które ignorują ten aspekt, narażają pracowników na utratę zdrowia, oraz ryzykują spadek produktywności, zwiększoną rotację oraz koszty absencji chorobowych.

Skuteczna realizacja polityki wellbeing wymaga ścisłej współpracy interdyscyplinarnej między działami HR, managerami liniowymi oraz specjalistami zdrowia psychicznego, zarówno wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi. HR pełni tu rolę koordynatora i projektanta systemu wsparcia, dbającego o zgodność działań z przepisami prawa pracy, etyką zawodową i standardami ochrony danych osobowych. Managerowie przeszkoleni w zakresie rozpoznawania sygnałów ostrzegawczych i świadomi granic swojej roli, działają jako ogniwo wczesnego reagowania i wsparcia komunikacyjnego. Z kolei obecność profesjonalnych psychologów gwarantuje adekwatność i skuteczność interwencji, przy jednoczesnym poszanowaniu prywatności oraz autonomii pracownika.

Podsumowanie

Podsumowując przeprowadzone rozważania, należy z całą stanowczością stwierdzić, że pełnienie przez managerów roli nieformalnych psychologów w środowisku korporacyjnym niesie ze sobą istotne ryzyka. Brak odpowiedniego wykształcenia, naruszenie zasad etyki zawodowej oraz nieświadomość konsekwencji psychologicznych mogą prowadzić do pogłębienia problemów emocjonalnych, złamania zaufania oraz naruszenia granic relacji zawodowych. Wbrew pozorom, intencjonalne działanie „dla dobra pracownika”, jeśli oparte na iluzorycznej kompetencji, może skutkować efektem odwrotnym: wzrostem stresu, izolacją, a nawet pogorszeniem stanu psychicznego osoby szukającej pomocy. Jednocześnie, współczesna wiedza zarządcza i psychologiczna dostarcza skutecznych i etycznych alternatyw dla tej niebezpiecznej praktyki.

Dla kadry zarządzającej i decydentów organizacyjnych istotne stają się zatem konkretne rekomendacje praktyczne. Po pierwsze, należy wprowadzić i upowszechnić szkolenia z rozpoznawania granic kompetencji, obejmujące edukację w zakresie symptomów wypalenia zawodowego, stresu i zaburzeń psychicznych, ale również uświadamiające managerom, gdzie kończy się ich rola, a gdzie zaczyna odpowiedzialność specjalisty. Po drugie, konieczne jest opracowanie jasnych procedur wsparcia psychicznego, w tym instrukcji postępowania w sytuacjach kryzysowych, zasad anonimowego zgłaszania problemów oraz schematów kierowania do odpowiednich instytucji i programów (np. EAP). Po trzecie, warto wzmocnić etykę relacji zawodowych, promując kulturę opartą na szacunku, zaufaniu, ale także profesjonalnym dystansie i odpowiedzialności za własne granice.

Wreszcie, kluczowym postulatem wynikającym z przeprowadzonych analiz jest szersze włączenie specjalistów zdrowia psychicznego w strategie HR i programy rozwoju liderów. Ich obecność nie powinna być traktowana jako dodatek, lecz jako integralny element zarządzania zasobami (talentami) ludzkimi w organizacjach dbających o zrównoważony rozwój, odpowiedzialność społeczną i długofalową efektywność. To nie manager ma być terapeutą, to system organizacyjny ma zapewniać dostęp do profesjonalnego wsparcia. Tylko wówczas możliwe będzie tworzenie środowisk pracy, które są nie tylko produktywne, ale i bezpieczne emocjonalnie, wspierające oraz zgodne z najwyższymi standardami etyki i nauki.

Jeśli w Twojej firmie trudno oddzielić rolę managera od roli psychologa i nie wiesz, jak się za to zabrać – skontaktuj się z nami. Nasz zespół, w skład którego wchodzą psycholodzy, psychoterapeuci i doświadczeni managerowie, pomoże Ci stworzyć skuteczny system wsparcia dopasowany do potrzeb Twojej organizacji.

Literatura:

1. American Psychological Association. (2017). Ethical Principles of Psychologists and Code of Conduct. Washington, DC: APA.

2. Attridge, M. (2009). Employee Assistance Programs: A Research-Based Primer. Journal of Employee Assistance, 39(2), 18–22.

3. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

4. Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. New York: Bantam Books.

5. Kotter, J. P. (1990). A Force for Change: How Leadership Differs from Management. New York: Free Press.

6. Kruger, J., & Dunning, D. (1999). Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one's own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121–1134.

7. Kuntz, J. R. C., Malinen, S., & Näswall, K. (2017). Managers matter: The role of managers in building resilience in public sector organizations. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 4(3), 265–288.

8. Ladkin, D. (2008). Leading beautifully: How mastery, congruence and purpose create the aesthetic of embodied leadership practice. The Leadership Quarterly, 19(1), 31–41.

9. Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row.

10. Polska Towarzystwo Psychologiczne. (2018). Kodeks Etyczy Psychologa. Warszawa: PTP.

11. Seligman, M. E. P. (2011). Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-being. New York: Free Press.

12. Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (2010). Are leaders' well-being, behaviours and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research. Work & Stress, 24(2), 107–139.